2019 un año para formalizar la estrategia de sostenibilidad

Arranca este 2019 con toda la energía y en TON!C nos subimos en la energía de este año. La presentación anual de riesgos del WEF y todas las publicaciones y reuniones globales como la de Davos, nos han mostrado que la visión de sostenibilidad ha pasado a ser uno de los players más relevantes para la gestión de riesgos y el futuro de cualquier negocio en el mundo.

Y es que el desarrollo sostenible, cuando un 69% de las principales economías del mundo son empresas, es impensable sin un sector privado visionario y comprometido que le apueste al futuro del mundo.

Así que este martes 29 de enero participamos en el Curso de Diseño de Planes Directores en Responsabilidad Social ofrecido por el Club de Excelencia en Sostenibilidad en Madrid y este artículo busca compartir un poco de los aprendizajes y la visión expuesta.

El Plan Director de Sostenibilidad tiene un valor estratégico para cualquier organización porque es un mapa o brújula para llegar a una meta (la del negocio), que ya no está exclusivamente propuesta por la organización, sino que definen el entorno, los grupos de interés y sus expectativas.

La perspectiva propuesta por Jerusalem Hernández, Directora de Sostenibilidad de KPMG España es clara: la estrategia de sostenibilidad es cómo la empresa entiende qué va a pasar hoy y qué va a pasar en el futuro y traza una ruta para desarrollar las habilidades que le permitirán enfrentar sus desafíos. Se busca usar el driver de la sostenibilidad para anticipar los desafíos a los que la compañía va a dar respuesta con su estrategia corporativa.

¿Y cuáles son estos desafíos? Pues muchos y muy contundentes:

• El Cambio Climático y los riesgos asociados para la estabilidad del sistema financiero y para las inversiones
• El cambio demográfico (envejecimiento de la población), los cambios geopolíticos hacia nacionalismos más contundentes, la guerra de divisas.
• Los procesos migratorios
• El cambio tecnológico; la transformación digital y toda la problemática asociada a la ciberseguridad.
• La transformación del mercado laboral y en la forma de relacionarnos.
• El cambio de la percepción del poder
• La diversidad: de género, discapacidad, generacional.

Es por esto que la planeación se debe hacer a corto y ver a largo plazo (la visión es a largo, la ejecución es a corto y mediano). El Plan Director de sostenibilidad debe estar conectado a la estrategia de la compañía; no es un plan paralelo, está completamente ligado a la estrategia corporativa. Y es una herramienta de gestión, ya no solamente del presente y el futuro de l compañía, sino también de su pasado. Porque los riesgos más relevantes del negocio no están solamente están en lo financiero sino mayoritariamente en lo no financiero.

El proceso que debe seguir una compañía para desarrollar un Plan Director de RSE es similar al de cualquier proceso de planeación. Necesitamos mirar mucho hacia adelante, lo más lejos posible, para ver qué se va a requerir y qué necesito/voy a necesitar que no tengo para en función a eso construir capacidades.

Análisis del entorno y del contexto:

Partimos de un ejercicio de observación del entorno actual y del futuro  analizando las tendencias internacionales, los riesgos más relevantes asociados a nuestra actividad / operación / países / sectores, las expectativas de los grupos de interés (ambientales, sociales, económicas y éticas).

Diagnóstico

Necesitamos entender cómo es nuestro modelo de creación de valor, cuáles son nuestros recursos y capitales clave, la oferta o líneas de negocio de la compañía, nuestro nivel de madurez y desempeño. Necesitamos entender cuáles son las fortalezas y debilidades de nuestra organización.

Lo que se busca con esto es entender cuál es el esfuerzo que nos va a costar llegar como empresa a donde queremos estar con el objetivo siempre de generar el mayor impacto con el menor esfuerzo.

Definición de líneas de acción y priorización de iniciativas estratégicas

En función a nuestras fortalezas, seleccionaremos las opciones con mayor potencial de viabilidad e impacto. Buscaremos la alineación con los ODS de principal impacto y hacer una priorización de iniciativas estratégicas buscando también la explotación reputacional. En este sentido revisaremos: las propuestas de iniciativas, los escenarios de desarrollo, evaluaremos la estructura necesaria pata realizarlas y finalmente priorizaremos.

Medición y seguimiento

Una vez armado el plan necesitamos garantizar cómo vamos a medir los avances en su ejecución. Para ello estableceremos un cuadro de mando con indicadores tanto de proceso como de resultado, definiremos responsabilidades y equipos de trabajo.

Y finalmente nos pondremos manos a la obra, capacitando además a todos los actores clave para la ejecución del plan.